01 . 彼得原理概述：
管理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的溫哥華，1957年獲美國(guó)華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國(guó)名人榜》、《美國(guó)科學(xué)界名人錄》和《國(guó)際名人傳記辭典》等辭書中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來(lái)的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。
由此導(dǎo)出的推論是：“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。
彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無(wú)意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)（Hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開(kāi)所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，層級(jí)組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。
02 . 彼得原理的影響
對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。
要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐、無(wú)所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。
03 . 彼得原理的評(píng)價(jià)
彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級(jí)制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過(guò)于我國(guó)政府現(xiàn)行的人事制度。我國(guó)有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級(jí)別的職位必須在下一級(jí)（或半級(jí)）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。
由于企業(yè)實(shí)行的也是層級(jí)制度，也存在同樣的隱患。
由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領(lǐng)導(dǎo)的不做事，做具體事情的不是領(lǐng)導(dǎo)；國(guó)有企業(yè)為什么辦不好？企業(yè)套用政府現(xiàn)在的行政級(jí)別制度；為什么官僚在每一個(gè)社會(huì)中都存在？等等。
如果簡(jiǎn)單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。
第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級(jí)就是錯(cuò)誤；
第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。
由此可見(jiàn)，企業(yè)的用人之道可簡(jiǎn)單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2種人。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并有效運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。
提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負(fù)責(zé)更多職能、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的職位上去。一般，隨之而來(lái)的是更高的地位和更多的工資。提升的動(dòng)因可能是對(duì)過(guò)去工作表現(xiàn)突出的報(bào)償，也可能是企業(yè)為了更好地使用個(gè)人的才能和能力。
根據(jù)《彼得原理》一書的見(jiàn)解，管理人員有時(shí)會(huì)被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會(huì)使該管理人員無(wú)法勝任工作。這種現(xiàn)象在由銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門經(jīng)理中選拔總經(jīng)理時(shí)表現(xiàn)得最為突出。
由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個(gè)過(guò)程往往是單向的、不可逆的，也就是說(shuō)，很少被提升者會(huì)回到原來(lái)他所勝任的崗位上去。因此，這樣的“提升”最終的結(jié)果是企業(yè)中絕大部分職位都由不勝任的人擔(dān)任。
這個(gè)推斷聽(tīng)來(lái)似乎有些可笑，但決非危言聳聽(tīng)，甚至不少企業(yè)中的實(shí)際情況確實(shí)如此。這樣的現(xiàn)象還會(huì)產(chǎn)生另外一種后遺癥，就是不勝任的領(lǐng)導(dǎo)可能反而會(huì)阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見(jiàn)一斑。
盡管我們必須重視管理人員成長(zhǎng)可能性并通過(guò)提供更大的發(fā)展空間等手段來(lái)激發(fā)他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。
解決這個(gè)問(wèn)題最主要的措施有三個(gè)：
第一，提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績(jī)效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來(lái)的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。
第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機(jī)制。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人，也許是一個(gè)很好的主管，只有通過(guò)這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘出每個(gè)人的最大潛力，企業(yè)才能“人盡其才”。
第三，為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí)性和非正式性“提拔”的方法來(lái)觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來(lái)的負(fù)面影響。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會(huì)或項(xiàng)目小組這類組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓他擔(dān)任代理職位等等。
成功企業(yè)的用人之道包括：
1、適當(dāng)引進(jìn)外來(lái)人才，好處就是用現(xiàn)成的人才，避開(kāi)“彼得原理”所涉及的后果；
2、在企業(yè)內(nèi)部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數(shù)由所能勝任的人。
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